営業マネジメントを掘り下げながら、それぞれのマネジメントレベルで営業支援アプリに必要な機能が何かを示していくことで、いろいろ考えるヒントにしたい、というシリーズ記事の第3回です。
前回は、営業マネジメントの基本の「き」というべき、「目標と実績の管理」について確認しました。
営業マネジメントを整える②
「to be」→「経営計画」→「営業活動」→「結果」というつながりを、上手くコントロールすることでもある、という話を、以下の図を出しつつ、しました。なので、この図をひとつずつ説明していきたいと思います。...
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| いつもの難しい図 |
今回は、そこからひとつ下に進んで、ちょっと専門用語っぽい「パイプライン管理」について、考えていきたいと思います。
パイプライン管理
受注目標を細分化して、実際に取れた受注実績とのギャップを定期的に確認していきましょう。というのが、「目標と実績の管理」でした。すごく大雑把な例で言えば、居酒屋やバー、レストランに、ワインを卸している事業者がいたときに、居酒屋とバーは受注目標に達しなかったけれど、レストランからの受注は目標を大幅に超えた。どうして、そうなった！？みたいなことを確認するのが「目標と実績の管理」です。
ただこれは、受注できた！とか、失注した！とか、結果が積み上がってきて初めて、見えてくるものです。居酒屋向けの受注が目標に達しない、ということを、もっと早くに知りたかった…早期に何か対策を取りたかった…みたいな問題も起こり得ます。
受注できるかできないか、という結果が出る前に、チェックポイントとかないの？
営業中の案件が、どれだけ受注に近づいてきているのか、前もって分からないの？
そういった疑問に答えるために登場するのが、今回のパイプライン管理です。
受注に至るまでのプロセスを定義する
営業案件がいくつかあるときに、それぞれの案件がどれくらい受注できそうか、ということを受注の確度で表すことがあります。「もう絶対取れる！」「何か一手打てば取れそうな気がする」「少し待てばワンチャンスありそう」みたいな感覚を、A、B、C、Dなどでランク分けをします。
また、いつごろ受注できそうか、みたいな見通しを立てることもあるでしょう。今月中に取れそうな案件と、来月には取れそうな案件、半年以内、今年度中、来年度以降、というように。
こうした営業担当者の勘みたいなものは、大事にした方がよいのですが、一方で、担当者の能力に依存するところも多くなります。ですから、感覚による分類に頼ると、人によって見通しが不正確になってしまうという問題が発生します。
そこで、次の図のように、受注に至るまでの段階を、客観的に判断できるように定義します。そして、その案件が、いまどの段階にいるのか、ということで、案件がどれだけ受注に近づいているかを表せるようにします。これなら営業担当者の勘に依存しません。
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| 界隈では頻出のファネル（漏斗）というモデル |
この段階（営業プロセス）ごとに、営業案件を管理する手法が、パイプライン管理というものです。
案件ごとの営業活動は、図の上から始まって下の方に進んでいきますが、それぞれの段階から次の段階へは、必ず通過できるわけではなくて、ある程度の確率で失注していきます。なので、ここでは逆ピラミッド型で表していて、下の方に行くほどに、図は小さく、案件数は少なくなっていきます。
それぞれの案件はどこで詰まっているか
管理するうえでは、逆ピラミッド型ではなくて、横にパイプが連なっているような感じで、表現することが多いです。まさにパイプライン。それぞれの段階に、何件の案件があって、想定される受注金額はどれくらいか、といったことをパッと見られるようにします。
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| パイプラインを流れていく案件たちの様子 |
こうして段階ごとに分けて案件を集計していくと、今年度中に目標の受注額を得るためには、今どれだけの案件がどの段階に積まれていないといけないのか、ということが見通しやすくなります。そして、案件がどこで詰まりやすいのか、ということも考えやすくなります。
マネージャーが常に確認していく
こうした情報は、営業担当者が自ら確認することも大切ですが、どちらかというと営業マネージャーが常に確認するものです。以下のようなことを考えながらパイプラインの様子を見ていきます。
- 目標受注額や目標時期と照らし合わせて、各段階にある案件の数は適正かどうか
- 次の段階に進行していく確率が著しく低い段階がないかどうか
- 重要な案件が今どの段階で滞留しているか
そして、どうやらここには問題がありそうだぞ、ということに気づいたら、該当する案件の詳細を調べていって、具体的に何が置きているのか確認し、対策を検討していく必要があります。
ここで必要になる営業支援アプリの機能
- 目標管理の切り口に従って
- 定義した段階ごとに案件を集計できて
- そこから個別案件の詳細情報にアクセスできる
- 各段階に案件が留まっている時間を集計できる
- 可能ならば…
- 段階ごとに必ずすべきことを定義して
- 案件ごとに実施の有無を確認できる
最後に「可能ならば…」として書き加えたのは、どういうことかというと、パイプライン管理と合わせて、営業担当者の行動管理までやれると良いということです。例えば、営業担当者Aさんは、提案段階で見積書を出しているけれど、Bさんは顧客社内で決裁を取るときに見積書を出しているとします。そうすると、見積金額の合意が正式に取れているタイミングが、担当者によって違ってきて、受注の確度も違ってくるかもしれません。
なので、当社では提案時に必ず見積書をお客様に提示すること、というようなルールを設定して、営業支援アプリ上でもチェックできるようになっていると、営業プロセスを統一しやすくなります。
ここまで、目標に対して現状がどのようになっているか、ということを、どちらかというとマクロな視点で見える化していく方法を確認してきました。次からは、少しミクロな視点。つまり、個別の案件や、一人ひとりの営業担当者にフォーカスした営業マネジメントのための機能を考えてみたいと思います。
営業マネジメントを整える④
今回は、個別の案件や、営業担当者の活動にフォーカスした営業マネジメントである、営業活動管理について考えてみます。このシリーズ記事の最初の方で、営業活動は事業の「to be（ありたい姿）」に近づく活動と書きました。...