Change Biz Blog

  （以前、noteに書いた記事をこちらに転載します） 営業マネジメントを掘り下げながら、それぞれのマネジメントレベルで営業支援アプリに必要な機能が何かを示していくことで、いろいろ考えるヒントにしたい、というシリーズ記事の第5回です。 前回の記事はこちらです。 営業マネジメントを整える④ 今回は、個別の案件や、営業担当者の活動にフォーカスした営業マネジメントである、営業活動管理について考えてみます。このシリーズ記事の最初の方で、営業活動は事業の「to be（ありたい姿）」に近づく活動と書きました。... 前回の終わりに「次回は、データ分析的な営業活動の改善について、考えてみたいと思います。」と書きました。それが、このシリーズで毎度出している、この図の最後の部分にあたります。 ついにこの難しい図の最後の説明まで到達 組織としての営業能力の向上 これまでの営業マネジメントの話においても、データ分析的なところはあって、例えば「パイプライン管理」では、営業の流れを段階（プロセス）として定義して、それぞれの段階ごとに案件がどれだけ滞留しているかを数字で見ていました。「営業活動管理」においても、重点顧客へのアプローチ頻度を月何回などと数値で見ていくことがあるでしょうし、営業担当者のカレンダーの中で、重点顧客への訪問が何日あるかなども、見える化していくことがあるでしょう。数値化されていなくても、どの顧客にどのようなコミュニケーションや対応をしたのか、という記録もデータの一種です。 ただ、ここまでの話では、個別の活動を改善する機会や必要性を見つけるためにデータを使っていました。営業マネージャーが「この案件がストップしているな。担当者をサポートしたほうがいいな。」とか、「この営業担当者は、重点顧客に会いに行けてないな。何か問題があるのか聞いてみないと。」とか、というように営業担当者をサポートする機会を、営業支援アプリを活用することで、リアルタイムに発見していこうという感じです。 それに対して、この最後の部分では、「営業機会の発見　ノウハウの確立・共有」と書いていて、これは組織としての営業能力の向上にフォーカスした話になっています。 組織...

  （以前、noteに書いた記事をこちらに転載します） 営業マネジメントを掘り下げながら、それぞれのマネジメントレベルで営業支援アプリに必要な機能が何かを示していくことで、いろいろ考えるヒントにしたい、というシリーズ記事の第4回です。 前回は、案件が受注に向かっていく流れを見ていく「パイプライン管理」について確認しました。 営業マネジメントを整える③ >前回は、営業マネジメントの基本の「き」というべき、「目標と実績の管理」について確認しました。今回は、そこからひとつ下に進んで、ちょっと専門用語っぽい「パイプライン管理」について、考えていきたいと思います。... 恒例のフロー図 今回は、個別の案件や、営業担当者の活動にフォーカスした営業マネジメントである、営業活動管理について考えてみます。 そもそも営業活動とは このシリーズ記事の最初の方で、営業活動は事業の「to be（ありたい姿）」に近づく活動と書きました。事業活動のすべてが、「as is（現状のまま）」と「to be」とのギャップを埋めるための活動なのですが、特に営業活動と言ったときには、顧客に変化を生み出す活動を指すことが多いと思います。 この「変化を生み出す活動」というのは、顧客に、新しい価値の必要性に気づいてもらって、こちらが提供できる製品・サービスを活用してもらうことで、顧客の事業や生活をより良くしていくということです。それが実現するためには、以下のようなことが重要になるはずです。 適切な顧客とコミュニケーションできているか 適切な情報や支援を提供できているか 営業活動管理というのは、この2点のマネジメントと言えます。 自分たちの事業だけでなく、顧客の事業の「to be」も実現する活動へ 誰に会えているか まずは「適切な顧客とコミュニケーションできているか」という点です。これをマネジメントするには、営業担当メンバーの活動予定と実績を把握する必要があります。 営業を担当している人は誰しも、お客さんに会っていないと不安になります。いつも席に座っていると、ちゃんと営業活動をやっていないと怒られるのではないか、というプレッシャーもあります。そのため、やみくもに会える人に会ってい...

（以前、noteに書いた記事をこちらに転載します） 営業マネジメントを掘り下げながら、それぞれのマネジメントレベルで営業支援アプリに必要な機能が何かを示していくことで、いろいろ考えるヒントにしたい、というシリーズ記事の第3回です。 前回は、営業マネジメントの基本の「き」というべき、「目標と実績の管理」について確認しました。 営業マネジメントを整える② 「to be」→「経営計画」→「営業活動」→「結果」というつながりを、上手くコントロールすることでもある、という話を、以下の図を出しつつ、しました。なので、この図をひとつずつ説明していきたいと思います。... いつもの難しい図 今回は、そこからひとつ下に進んで、ちょっと専門用語っぽい「パイプライン管理」について、考えていきたいと思います。 パイプライン管理 受注目標を細分化して、実際に取れた受注実績とのギャップを定期的に確認していきましょう。というのが、「目標と実績の管理」でした。すごく大雑把な例で言えば、居酒屋やバー、レストランに、ワインを卸している事業者がいたときに、居酒屋とバーは受注目標に達しなかったけれど、レストランからの受注は目標を大幅に超えた。どうして、そうなった！？みたいなことを確認するのが「目標と実績の管理」です。 ただこれは、受注できた！とか、失注した！とか、結果が積み上がってきて初めて、見えてくるものです。居酒屋向けの受注が目標に達しない、ということを、もっと早くに知りたかった…早期に何か対策を取りたかった…みたいな問題も起こり得ます。 受注できるかできないか、という結果が出る前に、チェックポイントとかないの？ 営業中の案件が、どれだけ受注に近づいてきているのか、前もって分からないの？ そういった疑問に答えるために登場するのが、今回のパイプライン管理です。 受注に至るまでのプロセスを定義する 営業案件がいくつかあるときに、それぞれの案件がどれくらい受注できそうか、ということを受注の確度で表すことがあります。「もう絶対取れる！」「何か一手打てば取れそうな気がする」「少し待てばワンチャンスありそう」みたいな感覚を、A、B、C、Dなどでランク分けをします。 また、いつごろ受注で...

（以前、noteに書いた記事をこちらに転載します） 営業マネジメントを掘り下げながら、それぞれのマネジメントレベルで営業支援アプリに必要な機能が何かを示していくことで、いろいろ考えるヒントにしたい、というシリーズ記事の第2回です。 前回、「営業マネジメントを整える」というのは、営業活動によってホントに「to be（ありたい姿／あるべき姿）」に近づいているか、確かめられて、もっと近づけるように工夫できる状態にする、ということだと書きました。 営業マネジメントを整える① さて、どのようなアプリ、システムを導入するにしても、まずはそれで「何をしたいのか」という目的が大事です。これまで導入していなかった営業支援アプリを、いま導入したいと考える事業者には、何かしら営業活動を変えていきたい、という想いがあると思います。... そしてそれは、 「to be」→「経営計画」→「営業活動」→「結果」 というつながりを、上手くコントロールすることでもある、という話を、以下の図を出しつつ、しました。 今回も出てくる難しい図 なので、この図をひとつずつ説明していきたいと思います。 まずは「to be」→「経営計画」のつながり 図の一番上には「経営計画、売上目標」と書いています。営業活動をしていくにあたって、これを明確にしましょう、というのは、当たり前のことだと思いますよね。基本的に、このシリーズ記事で書くことというのは、全部、当たり前のことを当たり前にやる、という話でしかないです。ただ、それが意外と難しいので、改めて確認することは大切かなと思います。 この経営計画は、「to be」→「経営計画」というつながりの最初の部分ですから、「to be」に行き着くための計画です。この「to be」の反対は「as is」で、現状のまま進むとこうなる、というものです。 つまり逆から考えると、「to be」というのは、現状のままではない、と言えます。 経営の話をするときに、よく出てくる図、再び 現状維持を目指している組織においては、この「to be」と「as is」のギャップが小さくなります。そのような組織では、営業支援アプリを基盤としながら営業マネジメントをしていく必要が、あまり...